Discuţiile despre leadership inspirate din sport riscă să rămână doar la nivel de motivaţie. Panelul moderat de Mihai Melinescu (TVR) la Impact SEE'26 a evitat acest lucru printr-o regulă simplă: fiecare întrebare a fost pusă mai întâi la nivelul unui jucător, apoi al unei companii, apoi al unei organizaţii prezente în mai multe ţări.
Vlad Moldoveanu, fost baschetbalist profesionist şi astăzi Director la International Basketball - One Motive Sports, a vorbit din perspectiva terenului de baschet. Ovidiu Ghiman, CEO Metaminds şi fondatorul academiei de baschet Bucharest Basketball Academy, a legat terenul de companie. Valentin Stănescu, Regional Managing Director RCEE la Dell Technologies, a dus aceleaşi idei la scara unei multinaţionale. Astfel, fiecare întrebare a putut fi analizată, în contexte diferite.
Planul funcţionează când oamenii îl înţeleg
Vlad Moldoveanu a spus că antrenorii buni cu care a lucrat au avut un lucru în comun: nu îi spuneau doar cum să joace, ci şi de ce. În Polonia, echipa lui a învins Panathinaikos, deşi avea un buget de aproximativ zece ori mai mic. Antrenorul le-a arătat cum pierduseră grecii în faţa altor echipe şi a pregătit trei variante de joc. Jucătorii şi-au cunoscut rolurile şi au avut încredere în plan.
Ovidiu Ghiman a observat acelaşi lucru la echipele de juniori ale academiei de baschet BBA: sportivii de 14 ani nu mai discută planul după ce începe meciul, îl execută, iar după meci analizează ce a mers şi ce trebuie schimbat. În companii, spune el, se întâmplă altfel: „Petrecem mult timp construind strategia, dar nu exersăm cât de disciplinat o executăm”. Când cineva din echipă acţionează împotriva unei decizii deja luate, CEO-ul Metaminds încearcă mai întâi să afle de ce. Dacă dezacordul nu arată ceva ce trebuie corectat, decizia rămâne.
Pentru Valentin Stănescu, într-o companie cu mii de angajaţi, claritatea nu poate veni din instrucţiuni date fiecăruia. „Centralizăm why-ul şi redistribuim how-ul”, a explicat el. Conducerea stabileşte direcţia şi priorităţile, iar echipele apropiate de clienţi decid cum le ating, prin asumare.
Nu există câştigători individuali într-o echipă care pierde
Moderatorul a adus exemplul obiectivelor care se contrazic în orice companie: achiziţiile reduc costurile, dar pot afecta calitatea, iar vânzările cresc veniturile, dar pot reduce marjele. Ovidiu Ghiman a răspuns direct: „Nu există succes inividual deconectat de la succesul echipei. Ori câştigăm împreună, ori pierdem împreună. Nu se poate ca o companie să piardă, iar membrii echipei să aiba succes individual. Dacă se întâmplă asta, ceva este greşit structural”. Când vorbim despre performanţa fiecărui angajat, aceasta trebuie măsurată prin contribuţia sa la rezultatul echipei. Asta începe cu indicatori care aliniază obiectivele individuale la cele comune şi continuă cu evaluări care măsoară nu doar ce a livrat fiecare, ci şi impactul asupra succesului echipei.
Valentin Stănescu a precizat că setarea KPI-urilor arată dacă organizaţia este pe drumul bun, fără să definească succesul. Obiectivele individuale sunt legate de cele ale echipei şi în final, de client: „Dacă clientul continuă să cumpere, înseamnă că ţi-ai făcut treaba”. Vlad Moldoveanu a adăugat perspectiva recrutării: statisticile unui jucător se văd oricum, aşa că antrenorii caută caracterul, adică disponibilitatea de a juca pentru echipă.
Acelaşi standard, abordări diferite
Vlad Moldoveanu a povestit despre un sezon în Turcia, într-o echipă cu jucători din şase ţări, unde antrenorul lucra la fel cu toţi. După două înfrângeri la rând, a vrut să aducă alţi jucători, iar aceştia i-au răspuns că ar trebui să schimbe felul în care lucrează cu fiecare dintre ei, aşadar modul în care lucrăm cu oamenii trebuie adaptat. Ovidiu Ghiman a spus că în companii principiul este acelaşi: un angajat la început de drum are nevoie de mai multă structură, unul cu experienţă de mai multă autonomie. „Asta nu înseamnă inconsecvenţă. Standardul trebuie să rămână acelaşi, cu aceeaşi intenţie şi aceleaşi aşteptări de la fiecare membru al echipei”. Valentin Stănescu a aplicat aceeaşi regulă între ţări: valorile, precum integritatea, sunt aceleaşi peste tot, iar stilul de lucru se adaptează culturii locale.
Decizia contează mai mult decât rezultatul
Vlad Moldoveanu şi-a rezumat cariera într-un motto: „Controlează ce poţi controla şi treci la faza următoare”. Un aruncător ratează mai des decât înscrie, iar dacă rămâne blocat în ratarea anterioară, riscă să o repete. Valentin Stănescu a făcut una dintre cele mai utile distincţii ale discuţiei: o decizie bună poate avea un rezultat prost, iar una proastă poate avea noroc. O companie care judecă doar rezultatele ajunge să recompenseze norocul. Problemele semnalate devreme costă mai puţin, cu condiţia ca oamenii să nu se teamă să le spună.
La final, invitaţii au spus cum ar vrea să-şi amintească de ei oamenii pe care i-au condus. Vlad Moldoveanu, ca de un lider care a avut un impact pozitiv asupra lor. Valentin Stănescu, ca de cel care i-a ajutat să-şi formeze propria judecată. Ovidiu Ghiman, „ca de cineva care i-a ajutat să devină o versiune mai bună a lor şi să rezolve problemele fără ca eu să fiu în cameră”. Răspunsurile au mers în aceeaşi direcţie, cea a întregii discuţii: succesul unui lider se măsoară după ce pot face oamenii lui, fără prezenţa lui.
A doua zi, aceeaşi întrebare despre AI
Metaminds a mai avut pe agenda Impact SEE două sesiuni, pe 30 septembrie, pe scena Spotlight, ambele despre inteligenţa artificială. Keynote-ul lui Dragoş Costea, AI Engineer Metaminds, „Building Iron Man, not Terminator”, porneşte de la diferenţa dintre proiectele AI în care omul păstrează decizia şi cele care încearcă să-l înlocuiască şi propune un test de trei întrebări pentru a le separa înainte de investiţie. În „The Orchestra and the Improvisers”, Răzvan Savu, Chief Growth and Innovation Officer Metaminds şi Samer Al Jayyusi, ISG AI Regional Lead CEEMETA la Dell Technologies, aduc în discuţie ce trebuie să rămână fix atunci când o companie adoptă AI: datele, controlul accesului, judecata şi responsabilitatea.
Aceeaşi logică se aplică şi tehnologiei: standardele clare oferă un cadru comun, iar flexibilitatea permite adaptarea la nevoile fiecărei echipe. Aşa cum a subliniat panelul de leadership în cazul oamenilor, performanţa apare când există şi direcţie şi spaţiu de adaptare.
Medikatv.ro
